Aktuelles aus der Forschung & Praxis Strategischer Kommunikation

Strategische Mediatisierung

Wie die digitale medienvermittelte Kommunikation unseren Alltag verändert

Das vergangene Jahrzehnt war insbesondere geprägt von der Digitalisierung und damit einer zunehmenden Durchdringung aller Lebensbereiche mit Medien(-kommunikation). Im neuen 21. Jahrzehnt erleben wir wie Medien(-kommunikation) eines der bestimmenden Elemente der Re-Konstruktion von Wirklichkeit wird. Dabei spielen Algorithmen und damit algorithmisierte Wirklichkeitskonstruktionen eine zunehmend wichtige Rolle. Beispielsweise steuern Algorithmen, produziert und eingesetzt von Online-Plattformanbieter wie Alphabet Inc. (Android, Google, YouTube etc.) ByteDance (TikTok), Facebook Inc. (Facebook, Instagram, WhatsApp) sowie Micro-Blogging- und Kurznachrichtendienstanbieter wie Twitter oder Snapchat, welche Inhalte wir zu welcher Zeit an bestimmten Orten sehen. Mediatisierung beschreibt genau den Prozess grundlegender Veränderungen der Medienumgebung sowie deren Auswirkung auf unser alltägliches kommunikatives Handeln.

Dabei spielen fünf wesentliche Trends eine besondere Rolle:

  • Ausdifferenzierung verschiedener technischer Endgeräte und Dienste als (digitale) Medien
  • Konnektivität durch die Infrastruktur des Internets (inkl. deren Beschränkungen), was eine zunehmende kommunikative Konnektivität ermöglicht
  • Omnipräsenz der Medien durch Mobilkommunikation
  • Innovationsdichte als Treiber der Entwicklung neuer Medien
  • Datafizierung der Kommunikation ermöglicht ständige Veränderung und Anpassung des Mediums an die Bedürfnisse des Nutzenden bzw. der Wünsche der (Werbe-)Kunden

Was bedeutet strategische Mediatisierung?

Strategische Mediatisierung bedeutet folglich diese Trends beim Aufbau der strategischen Kommunikation zu berücksichtigen und die eigenen Kanäle (owned Media) sowie all jene Kanäle auf fremden Online-Plattformen, die ich inhaltlich kontrolliere (shared/paid Media), für die eigenen Organisationsziele einzusetzen und auszurichten. Damit werden Kommunikations- bzw. Marketingabteilungen zu eigenen kleinen Medienorganisationen ihrer Organisation. Damit einher gehen folglich auch Fragen des Medienmanagements aus Sicht der strategischen Kommunikation sowie eine konsequente konstruktivistische Perspektive, die nach den Wirklichkeitskonstruktionen der Rezipientinnen und Rezipienten fragt (mehr dazu hier).

Strategisches Content-Management

Eine solche strategische Mediatisierung kann nur auf der Basis eines strategischen Content-Managements erfolgen und in einer weiteren operativen Folge in Redaktionspläne münden. Eine erste Übersicht bietet dabei das PESO-Medientypenmodell, um die eigenen Kanäle zunächst zu ordnen.

Bei Fragen zum Aufbau eines strategischen Content-Managements sowie rund um das Thema strategische Mediatisierung, nehmen Sie gerne Kontakt auf.

Tiefe strategische Mediatisierung: Der Einsatz software-basierter Dienste im strategischen Content-Management

In einem wissenschaftlichen Beitrag gehen Dr. Wiesenberg und Dr. Tench der Frage nach, inwieweit automatisierte bzw. software-basierte medienvermittelte Kommunikation in europäischen Kommunikationsabteilungen etabliert ist. Damit stellt sich auch die Frage, wie Social Bots für den Einsatz der strategischen Kommunikation genutzt werden. Die Autoren finden erste Anzeichen einer tiefen strategischen Mediatisierung (Deep Strategic Mediatization):

Der Begriff der tiefen strategischen Mediatisierung bezieht sich auf die ständig durch digitale Handlungen (nicht nur Kommunikationshandlungen, sondern auch Meta-Daten wie die IP-Adresse) erzeugten digitalen Spuren, die zunehmend von Organisationen und ihren Kommunikations- oder Marketingabteilungen analysiert, ausgewertet und genutzt werden. Mit dem Zusammenspiel aus strategischer Kommunikation und tiefer Mediatisierung entsteht ein neues Forschungsparadigma, das sowohl diese spezifischen digitalen Spuren der (vermittelten) Kommunikation als auch digitale Artefakte und Handlungen berücksichtigt, die für strategische automatisierte Kommunikation wie von Social Bots genutzt werden. Aus dieser Perspektive scheint es vielversprechend zu untersuchen, wie soziale Bots wahrgenommen und genutzt werden, da sie ein spezifisches Ergebnis automatisierter Kommunikation auf der Grundlage digitaler Spuren, insbesondere von sozialen Medien, sind.

Wiesenberg & Tench, 2020

Ein bereits 2016 geschriebener Beitrag zu diesem Thema findet man hier.

Kommunikative Exzellenz & Benchmarking

Wer besser werden will braucht konkrete Parameter zum Vergleich – das gillt auch für Kommunikationsabteilungen, Kanäle sowie Personal. Benchmarking- und Exzellenz-Initiativen im Sinne eines Total Quality Management (TQM) bieten eine breite Grundlage zur ständigen Verbesserung von Individuen, Abteilungen und Organisation. Dafür steht kommunikative Exzellenz.

Wiesenberg Communications entwickelt gemeinsam mit Ihnen konkrete Paramter auf Basis des wissenschaftlich fundierten und in der Praxis erprobten Comparative Excellence Framework für Kommunikationsmanagement. Das Modell bietet einen komparativen Exzellenzrahmen, der es ermöglicht, die Kommunikationsfunktion ständig neu sowohl an den sich wandelnden Umweltbedingungen insbesondere durch die Digitalisierung als auch in Anbetracht des Wettbewerbs auszurichten.

Comparative Excellence Framework für Kommunikationsmanagement in Anlehnung an Wiesenberg, Tench & Verčič (2020).

Exzellenz von Kommunikationsabteilungen: Grundlagen und empirische Ergebnisse

Basierend auf aktueller Management-Literatur sowie neusten empirischen Einblicken, gibt ein neuer Beitrag von Dr. Wiesenberg und Kollegen Einblicke in die Grundlagen von kommunikative Exzellenz. Darüber hinaus verdeutlichen die Kommunikationswissenschaftler und Berater was exzellente Kommunikationsabteilungen ausmachen und zeigen Wege auf, wie sich diese stetig verbessern können.

Grundlegend sind dafür einerseits die Stellung der Kommunikationsabteilung innerhalb der Organisation (Einfluss) und der konkret messbare Erfolg, den die Kommunikation zum Gesamtwerfolg der Organisation beiträgt. Dass sie genau dafür auch die Kompetenzen benötigt, wird im Sinne der Leistung zusammengefasst.

Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Business Excellence hat für Unternehmen unter intensiveren Wettbewerbs- und unsicheren Umweltbedingungen deutlich zugenommen. Das gilt für die Unternehmenskommunikation in einem besonderen Maße, da Kommunikationsverantwortliche häufig intern um Ressourcen und Einfluss mit anderen Abteilungen ringen und sich extern mit anderen Kommunikationsabteilungen messen müssen. Der Beitrag führt zunächst in die Grundlagen von Business Excellence ein und zeigt anschließend die Entwicklung der Exzellenzdiskussion in der Unternehmenskommunikation auf. Dabei werden praktisch erprobte und wissenschaftlich validierte Exzellenzmodelle für Unternehmenskommunikation vorgestellt und diskutiert.

Wiesenberg M., Tench R., Verčič D. (2020). Exzellenz von Kommunikationsabteilungen: Grundlagen und empirische Ergebnisse. In: Zerfaß A., Piwinger M., Röttger U. (Hrsg.) Handbuch Unternehmenskommunikation. Springer Gabler, Wiesbaden.

Kommunikations-Controlling

Während die Messbarkeit von Kommunikation gerade im analogen Zeitalter lange zurecht kritisch hinterfragt wurde (Berechnung von Anzeigenäquivalenzwerte, Reichweite etc.), erscheinen die Möglichkeiten der Erfolgsmessung der Kommunikation im digitalen Zeitalter mannigfaltig. Neben den Insight- und Analytic-Tools der Online-Plattformen gibt es inzwischen eine Reihe von Anbietern, die unterschiedliche Versprechungen machen, was sie inwieweit messen und damit transparent machen.

Kommunikations-Controlling ist mehr als bloße Analytics

Was genau Kommunikations-Controlling meint, hat Rainer Pollmann für den ICV-Arbeitskreis Kommunikations-Controlling wie folgt zusammengefasst:

Kommunikations-Controlling meint die Steuerung von Unternehmenskommunikation im weiteren Sinne, also die Betrachtung von Effektivität und Effizienz: Die richtigen Dinge (Maßnahmen) richtig (wirtschaftlich) machen. Das bedeutet konkret aus der Unternehmensstrategie Ziele für eine Kommunikationsstrategie abzuleiten und zur Erreichung der Ziele die richtigen Maßnahmen, Kanäle, Plattformen, Instrumente, Touchpoints zu wählen. Und letztlich alle Maßnahmen effizient im Sinne von wirtschaftlich (Budget, Zeit) durchzuführen. Ein Kommunikations-Controlling liefert dazu die richtigen Methoden und die richtigen Messgrößen, damit der Kommunikations-Manager erfolgreich steuern kann.

Rainer Pollmann (Entnommen aus dem ICV-ContollingWiki)

Genau dafür wird ein Steuerungssystem benötigt, was den üblichen Managementprozess abdeckt:

  • Planen meint Ziele formulieren, Messgrößen entwickeln, Ziele quantifizieren und die Planung mit den notwendigen Ressourcen ausstatten (Budgetierung). Im integrierten Kommunikations-Controlling sind dies die Wirkungsziele bei den Stakeholdern z.B. Sicherung der license to operate und die Wertschöpfungsziele (Shared Value) für die Organisation.
  • Um die in der Planung verabschiedeten Ziele zu erreichen, werden Kommunikations-Maßnahmen entwickelt und operativ durchgeführt, die zu den angestrebten Zielen führen.
  • Mit geeigneten Messmethoden wie z.B. Befragungen wird evaluiert, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden.
  • Schließlich braucht es eine Ursachenanalyse, die verdeutlicht, warum Ziele nicht erreicht wurden. Die Ergebnisse dieser Analyse fließen wiederum in die erneute Planung ein.

Von Wertschöpfungs-Ketten zu Wertschöpfungs-Netzwerke

Angesichts der von der Digitalisierung forcierten Entwicklung von Wertschöpfungs-Ketten zu Wertschöpfungs-Netzwerken stellt sich die Frage, wie ein Kommunikations-Controlling diese Veränderung begleiten und ein Kommunikationsmanagement dies umsetzen kann. Als besonders hilfreich haben sich dabei in der Praxis Wertschöpfungs-Ketten erwiesen, welche die einzelnen Wirkstufen der Kommunikation einbinden. Damit lieferten sie Anhaltspunkte, welchen Beitrag einzelne Kommunikationsaktivitäten (inbound sowie outbound) schlussendlich zur eigentlichen Wertschöpfung leisten. Mit Wertschöpfungs-Netzwerke sind wir inzwischen in der Lage auch verschiedene Kommunikationsaktivitäten vernetzt als Prozesse zu betrachten und damit robustere Kennzahlen für das Kommunikations-Controlling zu liefern.

Wirkungsstufen der Kommunikation (basiert auf Vorlage des DPRG Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation sowie des ICV-Arbeitskreises Kommunikations-Controlling, 2009)-Input-Output-Outcome-Outflow-Wertschöpfung
© 2009 DPRG Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation & ICV-Arbeitskreis Kommunikations-Controlling

Wenn Sie ein solches Kommunikations-Controlling etablieren möchten bzw. an der Erarbeitung neuer Wertschöpfungs-Netzwerke interessiert sind, können Sie sich gern an uns wenden.

Weitere Leseempfehlung

Nachhaltige Wertschöpfung

An dem Tag, an dem die Manager vergessen, daß eine Unternehmung nicht weiter bestehen kann, wenn die Gesellschaft ihre Nützlichkeit nicht mehr empfindet oder ihr Gebaren als unmoralisch betrachtet, wird die Unternehmung zu sterben beginnen.

Alfred Herrhausen (1930-89), dt. Bankier, Vorstandssprecher Deutsche Bank

Nachhaltige Wertschöpfung und Kommunikationsziele

Der Aufbau nachhaltiger Wertschöpfung beginnt bei der strategischen Ausrichtung der Kommunikation an den Organisationszielen. Wir arbeiten gemeinsam mit Ihnen an der Übertragung der Organisationsziele auf Kommunikationsziele. Dafür nutzen wir den Communication Value Circle (CVC), wie er durch die Akademische Gesellschaft unter Leitung von Prof. Dr. Zerfaß entwickelt wurde. In Zusammenarbeit mit Stiftungen, Verbänden sowie NGOs konnten wir den Communication Value Circle ebenfalls für Non-Profit-Kommunikation nutzbar machen. Damit wird nachhaltige Wertschöpfung möglich. Überzeugen Sie sich selbst.

© Zerfaß / Akademische Gesellschaft

Weitere Informationen zum CVC

Im Ergebnis schafft der Communication Value Circle (CVC) ein ganzheitliches Bild auf Unternehmensziele und Kommunikationsziele. Man erkennt, wo es Lücken, Widersprüche oder Abweichungen bei der Gewichtung gibt. Dadurch kann man gezielt umsteuern. Zudem ist der CVC sehr gut geeignet, um dem Top-Management und Entscheidern in anderen Fachbereichen zu zeigen, wie Kommunikation auf die Gesamtziele der Organisation einzahlt, und wie vielfältig Kommunikation wirken kann. Dabei gibt es wie bei jedem Framework keine richtige oder falsche Lösung, die Plausibilität hängt alleine von der Erfahrung und Analysekraft derjenigen ab, die es anwenden. Die auf umfangreichen Studien aufbauende Systematisierung hilft, nichts zu vergessen und gemeinsam nachvollziehbare Lösungen zu finden.

Prof. Dr. Zerfaß im Interview mit Stephan Fink

Das ausführliche Interview zum CVC ist hier zu finden.

Strategische Startup-Kommunikation

Gründerinnen und Gründer egal in welcher Branche sind nach der Businessplanung mit Marketing und Branding sowie den Aufbau von Kommunikationskanälen wie der Homepage oder Social-Media-Präsenzen konfrontiert. Dafür nutzen viele Gründungen verschiedene Tools, um schnell Sichtbarkeit insbesondere in der Onlinewelt zu erhalten. Dabei vergessen viele jedoch die strategische Ausrichtung der Kommunikation. Dass eine solche strategische Startup-Kommunikation bereits bei der Gründung einbezogen und später weiter ausgebaut werden sollte, verdeutlicht eine kürzlich vorgestellte Studie der Universität Leipzig, unter Leitung von Dr. Wiesenberg. Neben der Identifikation zentraler kommunikativer Herausforderungen zeigt die Studie auch konkrete Lösungswege auf, um diese zu überwinden und damit schlussendlich ein erfolgreiches Startup zu etablieren.

In Workshops und Seminare lernen Gründerinnen und Gründer bzw. Gründerteams die kommunikativen Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und anzugehen. Bei Interesse, können Sie sich an Dr. Wiesenberg wenden.

Besondere kommunikative Herausforderungen für Startups

Basierend auf einer systematischen Literaturanalyse wählten das Team um Dr. Wiesenberg einen qualitativ-explorativen Ansatz, der die Außenperspektive von Beratern und Investoren sowie die Innenperspektive bei Existenzgründern und Kommunikationsmanagern widerspiegelt. Die Ergebnisse zeigen acht Bereiche, in denen Startups vor strategischen Kommunikationsherausforderungen stehen, einschließlich der grundlegenden Ausrichtung der strategischen Kommunikation.

Kommunikative Herausforderungen für Start-ups
(nach Wiesenberg et al., 2020)

Ressourcenbeschaffung

Startups sind in einem besonderen Maße abhängig von externen Ressourcen wie Kapital oder Fachkräfte. Entsprechend braucht es konkrete Finanzkommunikation (Investor Relations) sowie Arbeitgeberkommunikation (Employer Branding). Die Grundlage für eine gute Finanz- und Arbeitgeberkommunikation wird in der eigenen Positionierung, dem Leitbild sowie der Markenbildung gelegt und sollte bereits bei der Entwicklung des Businessplans bedacht werden.

Externe Start-up-Kommunikation

Während der Businessplan die konkreten Ziele und Zielgruppen sowie die strategische Positionierung vorgibt, fehlt es Startups in der Regel an Vertrauen, Legitimation und Reputation. Startups betreten nach ihrer Gründung einen Markt mit Anbietern, denen die Kunden bereits vertrauen; sie haben sich gegenüber Vetriebspartnern und anderen Stakeholdern (Anspruchsgruppen) als vertrauenvolle Partner bewiesen (sie besitzen Legitimität) und ihnen wird in der Zukunft weiterhin etwas zugetraut (positive Reputation). All das besitzt das Startup nicht und muss es sich kommunikativ erarbeiten. Dazu zählen:

  • Narrative, die externen Stakeholdern Vertrauen und eine besondere Expertise in der Branche vermittelt. Dabei können Fürsprecher und Experten ebenso hilfreich sein wie der Einsatz von Storytelling und visueller Symbolik.
  • Die Vermittlung von Nähe beispielsweise durch persönliche Messe-Auftritte, Firmenpräsentationen und der Ausbau persönlicher Netzwerke.
  • Die Demonstration einer Vordenkerposition (thought leadership) durch einen Unternehmensblog zum eigenen Thema, regelmäßige Podcasts und Anzeigen und Pressemitteilungen sowie Medienpartnerschaften mit Fachmagazinen und Online-Fachcommunities.

Unternehmensmarke

Die Betonung bereits frühzeitig an der Unternehmensmarke (sog. Corproate Brand) zu arbeiten, kann nicht oft genug betont werden. Bereits mit dem Businessplan muss die Markenbildung konsequent mitbedacht werden und sollte spätestens nach zwei bis drei Jahren nach der Gründung vollständig existieren. Forscher betonen, dass die Markenbildung häufig bei der Gründung vergessen oder zu spät bedacht wird und dadurch der Erfolg der Gründung gefährdet wird. Die Unternehmensmarke entsteht in der Regel im Zuge eines Tagesworkshops zur Leitbildentwicklung. Bei Interesse, kommen Sie gerne auf Dr. Wiesenberg zu.

Gründerfokus

Gründerinnen und Gründer bzw. das Gründerteam sind die zentralen Kommunikatoren der ersten Stunde. Deshalb sind Kommunikationsskills sowie Präsentationsauftitt und die Fähigkeiten zum Netzwerken entscheidend, um sowohl Nähe zu verschiedenen Stakeholdern herzustellen als auch Stakeholdern von der eigenen Idee und der Gründung zu überzeugen. Gründerteams sollten hier frühzeitig den Kommunikator bzw. die Kommunikatorin auswählen. In einer etablierten Phase des Start-ups sollte ein professioneller Kommunikator eingestellt werden. Nichtsdestotrotz spielt der oder die GründerIn auch weiterhin eine sehr wichtig Rolle für die interne und externe Startup-Kommunikation (vgl. CEO-Kommunikation).

Interne Startup-Kommunikation

Das besonders schnelle Wachstum erfordert eine strukturierte Organisation der internen Startup-Kommunikation. Die meisten GründerInnen erkennen nicht den tiefgreifenden Einfluss von Kommunikationsstrukturen auf wachsende Startups. Insbesondere die flachen Hierachien und der häufig persönliche Kontakt kommen bei dem schnellen Personalzuwachs schnell an ihre Grenzen. Entsprechend braucht es neben der Arbeitgeberkommunikation auch in der internen Kommunikation Regeln, die beispielsweise den Umgang miteinander regeln. Weitere Strukturen uund Tools wie ein Social Intranet können hier sehr hilfreich sein.

Grundperspektive strategischer Startup-Kommunikation

Kommunikation von Startups ist in der Regel wenig strategisch. Das bedeutet, dass Kommunikationskanäle oder -maßnahmen und Inhalte ungeplant und ohne konkrete Ziele aufbereitet werden. Was meint also strategische Kommunikation?

Strategische Kommunikation umfasst alle Kommunikation, die für das Überleben und den nachhaltigen Erfolg einer Entität wesentlich ist. Konkret ist strategische Kommunikation der gezielte Einsatz von Kommunikation einer Organisationen oder einer anderen Entität in Konversationen von strategischer Bedeutung zur Erreichung der eigenen Ziele.

Ansgar Zerfass, Dejan Verčič, Howard Nothhaft & Kelly Page Werder (2018, S. 493)

Diese Definition verdeutlicht bereits, dass es bei dieser spezifischen Art der Kommunikation um den nachhaltigen Erfolg des Start-ups geht. Die Autoren geben dazu konkrete Beispiele:

Ressourcengesteuert:

Kritische Ressourcenentscheidungen und die Einbeziehung hochwertiger Vermögenswerte erfordern fast immer eine sorgfältige Prüfung. Börsengänge (IPOs) von Unternehmen, die den Wert des gesamten Unternehmens auf den Prüfstand stellen, sind ein Beispiel. Ein Pitch vor Investoren sind ein anderes.

Wettbewerbsorientiert:

Der vielleicht wichtigste Treiber der strategischen Entwicklung ist der Versuch von Start-ups, sich einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu verschaffen. Der direkte Wettbewerb (z.B. über Preise in der Wirtschaft, bezahlte Medien in der Kommunikation) ist kostspielig. Unternehmen stehen fast immer unter dem Druck, sich in einer Nische zu etablieren oder alternative, indirekte Wege des Wettbewerbs zu finden.

Umweltorientiert:

Die Veränderung der Umweltbedingungen – sei es allmählich oder plötzlich, sei es durch politische Umwälzungen, technologische Entwicklung oder ökologische Ursachen – ist ein weiterer Treiber von strategischer Bedeutung und muss kommunikativ entsprechend vorbereitet und begleitet werden.

Risikogesteuert:

Hochrisikoszenarien, Make-it-or-Break-it-Situationen, außergewöhnliche Situationen (sog. Blackswans) und „unbekannte Unbekannte“ treiben die strategische Komplexität stark voran. Hier sind Szenarioplanung ebenso wichtig wie Krisenkommunikation und -prävention.

Innovationsgetrieben:

Situationen werden schnell strategisch, wenn neue Dinge ausprobiert werden und die Sicherheit von Routinen und etablierten Methoden und Verfahren auf der Strecke bleibt. Pionierleistungen von Start-ups sind oft strategische Initiativen – mal bewusst und mal emergent – die kommunikativ geplant und gesteuert werden sollten.

Engagementgetrieben:

Ein weiterer Treiber der Komplexität ist die Existenz freier Ressourcen, d.h. Ressourcen, die nicht durch operative Prozesse gebunden sind und dem strategischen Akteur zur Verfügung stehen. Die strategische Bedeutung ergibt sich hier nicht nur aus den Schwierigkeiten bei der Entscheidung, wo freie Ressourcen zur optimalen Nutzung eingesetzt werden, sondern auch aus der Signalwirkung der Investition. Wenn UBER in fahrerlose Fahrtechnik investiert, ist dies nicht nur eine Investition, sondern auch ein Signal an seine Partner.

Betriebsbedingt:

Schließlich ist eine grundlegende Veränderung des Geschäfts ein strategisches Thema per exelance. Es geht nicht darum sich an Veränderungen des Umfelds oder des Wettbewerbs anzupassen, sondern dass die Auflösung des bestehender Prozesse und Strukturen nicht trivial ist. Strategie spielt also nicht nur bei dem Einsatz freier Ressourcen oder die Reaktion auf außergewöhnliche Umstände eine wichtige Rolle, sondern in weitaus größerem Maße durch Entscheidungen über die Bindung von Ressourcen in betrieblichen Prozessen oder Einrichtungen.

In diesen strategischen Situationen auch die kommunikative Perspektive einzubeziehen, bedeutet für GründerInnen eine Grundperspektive strategischer Startup-Kommunikation.

Homogenes Image

Ein einheitlicher Auftritt und kongruente und einfach verständliche Botschaften sind die Grundlage von Images. Dabei gilt das Grundprinzip der integrierten Kommunikation, dass die Ziele und Strategien des Start-ups als Ausgangspunkt für den Aufbau von Botschaften sowie Außenauftritt nimmt.

Stakeholder Priorisierung

Eine Stakeholder-Map ist das klassische Tool zur Priorisierung von Stakeholdern und damit ein wichtiges Werkzeug für jedes Start-up. Denn nicht jede Anspruchsgruppe ist gleich wichtig für die Kommunikation. Eine regelmäßige Überprüfung der Stakeholder-Map sollte jedoch mit dem Wachstum einhergehen.

Medienberichterstattung zu aktueller Kirchenstudie

Die jüngst erschiene Kirchenstudie von Dr. Markus Wiesenberg geht der Frage nach, wie strategische Kommunikation innerhalb der deutschen Großkirchen heute ausgeprägt ist. Die Studie untersucht in 15 deutschen Großstädten sowohl auf der Ebene der Kirchengemeinden und Pfarreien durch eine Online-Befragung der Pfarrer- und Priesterschaft als auch auf der Ebene der Landeskirchen, Bistümer sowie der EKD und der Bischofskonferenz durch Interviews mit den leitenden Kommunikatoren die kirchliche Öffentlichkeitsarbeit.

Im Laufe des Jahres 2019 griffen verschiedene Medien in Deutschland zunächst die Meldung der Katholischen Nachrichtenagentur (KNA) auf. Im Sommer wurde dann im Deutschlandfunk in der Sendung Tag für Tag ein Interview mit Dr. Wiesenberg gesendet. Im Herbst erschien im Pro-Medienmagazin ein weiteres Interview mit dem Kommunikationswissenschaftler und -berater. Neben diesen redaktionellen Beiträgen wurde die Studie ebenfalls aus wissenschaftlicher Sicht durch Prof. Dr. Walter Hömberg in der Publizistik rezensiert.

Ausgewählte Medienberichterstattung

Medienberichterstattung-Wiesenberg-2019

Bericht der Katholischen Nachrichtenagentur (KNA)

Im Frühjahr 2019, kurz nach der Publikation der Studie, berichtet die Katholische Nachrichtenagentur ausführlich über die Ergebnisse und deren Erkenntnisse für die Zukunft der Kirchenkommunikation. Sowohl katholisch.de als auch das Domradio greifen den Bericht auf:

Radiobeitrag des Deutschlandfunk

Im Sommer 2019 berichtet der Deutschlandfunk in seiner Sendereihe Tag für Tag über die Studie. In einem Interview erklärt der Autor die Hintergründe der Studie sowie die wesentlichen Erkenntnisse.

„Es gibt ein großes Defizit an Ressourcen und an Professionalität. Und es ist auch das fehlende Backup der Kirchenleitung: Man vertraut den Kommunikationsexperten nicht, sondern denkt, man hat ja irgendwie als Pfarrerin und Pfarrer eine Ausbildung genossen, kann kommunizieren. Aber der Punkt ist eben: Was viele Theologinnen und Theologen nicht gelernt haben, ist strategisch zu kommunizieren.“

Dr. Markus Wiesenberg im Interview mit Burkhard Schäfers vom Deutschlandfunk
Tag für Tag (Deutschlandfunk) vom 24.07.2019

idea Spektrum greift Radiobeitrag auf

Im Zuge des Radiobeitrags greifen verschiedene christliche Medien die Studie auf – darunter auch idea Spektrum.

Interview mit dem pro Medienmagazin

Kürzlich gab Dr. Wiesenberg dem pro Medienmagazin ein Interview zur kirchlichen Öffentlichkeitsarbeit mit einem speziellen Fokus auf Mitgliederkommunikation sowie dem Nutzen digitaler Kommunikation und christlicher Influencer. Das Interview kann in voller Länge hier nachgelesen werden.


Die Kirchenstudie erschien 2019 bei Springer VS und kann hier bestellt werden (ISBN 978-3-658-24613-6). Sie steht ebenfalls unter Springer Link zum Download bereit.

Authentische Mitgliederkommunikation

Beitrag in renomierter Fachzeitschrift Public Relations Review betrachtet die Mitgliederkommunikation der deutschen Großkirchen unter Einfluss der Digitalisierung und der religiösen Transformation in Deutschland

Wiesenberg_2019_Authentic church membership communication

Ausgewählte Highlight

  • Erste vergleichende Fallstudie zur Mitgliederkommunikation der römisch-katholischen und protestantischen Kirche
  • Die Literaturaufarbeitung zeigt zunächst eine große Lücke in der Öffentlichkeitsarbeit religiöser Organisationen auf
  • Die Ergebnisse einer empirischen Studie verdeutlichen einen Wandel von der persönlichen zur medial vermittelten Kommunikation primär auf der höheren professionellen kirchlichen Ebene
  • Die Ergebnisse verdeutlichen eine Doppelstrategie: Höhere Kirchenebenen erweitern digitale Kanäle, während die Gemeinden häufig primär auf persönliche Kommunikation setzen
  • Schlussfolgerungen werden in Bezug auf die Auswirkungen der Öffentlichkeitsarbeit auf die religiöse Kommunikation und die Kommunikation mit Kirchenmitgliedern explizit gezogen

Zusammenfassung

In den meisten europäischen Ländern haben die einst etablierten christlichen Konfessionen im vergangenen Jahrhundert an Boden verloren. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Art von Kommunikation Kirchen bzw. Religionsgemeinschaften nutzen, um relevant zu bleiben und weiterhin mit ihren Mitgliedern in Kontakt zu treten und zu bleiben – was auf die Mitgliederkommunikation abzielt.

Auf der einen Seite betonen Religionssoziologen die Bedeutung der persönlichen Kommunikation für Religionsgemeinschaften, um Authentizität und Plausibilitätsstrukturen (insbesondere in einer pluralistischen und säkularen Welt) zu erhalten. Andererseits unterstreichen Medien- und Kommunikationswissenschaftler die Möglichkeiten, die insbesondere digitale und damit medien-vermittelte Kommunikation heute spielt. Dies führt zu der Frage, ob sich die Kommunikation der Kirchen mit ihren Mitgliedern von der persönlichen Kommunikation zu einer stärker vermittelten Kommunikation verlagert hat.

Um diese Frage zu beantworten, wurde eine vergleichende Fallstudie auf Basis eines mehrstufigen Methodenmixes realisiert (vgl. ausführlich hier). Diese gibt Einblicke in die Mitgliederkommunikation der beiden großen deutschen Konfessionen (evangelisch und römisch-katholisch).

Die Ergebnisse zeigen einen deutlichen Wandel von der persönlichen zur medien-vermittelten und primär digitalen Kommunikation auf den oberen Kirchenebenen. Interessanterweise verwies nur eine kleine Minderheit der befragten PR-Experten auf die Bedeutung der persönlichen Kommunikation und deren Authentizität. Im Gegensatz zur professionellen Kommunikation konzentrieren sich die lokalen Kirchengemeinden und Pfarreien noch immer besonders stark auf die persönliche und traditionelle medien-vermittelte Kommunikation wie den Gemeinde- bzw. Pfarrbrief.

Originalauszug

Sociologists like Berger and Luckmann, as well as Luhmann, place tremendous emphasis on the importance of religious communication for the individual belief system as well as the public understanding of religiosity (cf. Taylor, 2007). Interestingly, all these sociologists stress face-to-face communication as superior to mediated communication. For Berger and Luckmann (1966), only face-to- face communication is effective religious communication:

The longer these techniques are isolated from face-to-face confirmations, the less likely they will be to retain the accent of reality. (pp. 174–175)

Thereby, only in a group like a congregation, do the plausibility structures endure because of its authenticity (Berger & Luckmann, 1966).

Philosophers like Jaspers (1957; 1973) even refer to the existential component inherent in face-to-face dialogical communication (concept of existential communication). He sees communication as the „universal condition“ of the human being, so much so that our „comprehensive essence“ – what we are and what life is for us – are both „bound up with communication“ (Jaspers, 1957, p. 79). Therefore, only through face-to-face communication with others can we come to ourselves. This concept of dialogue has fundamentally influenced communication studies in general and public relations specifically (Gordon, 2009; Gutiérrez-García, Recalde, & Piñera-Camachoc, 2015; Kent & Taylor, 2002; Pieczka, 2011; 2015; Sommerfeldt & Yang, 2018; Toledano, 2018).

Having said this, the concept of authenticity builds to a great extent on the existential component of communication (for an overview see Molleda, 2010), although public relations scholars use this concept mostly for their instrumental view (Pieczka, 2015).

Wiesenberg Markus, Public Relations Review, https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2019.101817

Quellenverweis und Link zur Studie

Wiesenberg, M. (2019). Authentic church membership communication in times of religious transformation and mediatisation. Public Relations Review (In Press, Corrected Proof, https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2019.101817).


Non-Profit-Kommunikation

Non-Profit-Organisationen wie Nichtregierungsorganisationen, Verbände, Stiftungen, Kirchen und Initiativen aller Art nutzen strategische Kommunikation im Kontext ihrer jeweiligen Zielhorizonte. Sie motivieren und mobilisieren Anhänger, beeinflussen die Agenda der Medien, werben für ihre Vorstellungen und Werte, und versuchen so ihre Ziele zu erreichen und die Gesellschaft zu verändern. In Bereichen wie der Kampagnenführung, dem Fundraising und Lobbying sowie der Gewinnung von Freiwilligen als Multiplikatoren gelten sie gar als Vorreiter. Dr. Wiesenberg ist seit 2014 für eine Vielzahl deutscher NPOs beratend tätig und kennt die besonderen kommunikativen Herausforderungen des dritten Sektors sehr genau.

Was aber zeichnet Non-Profit-Kommunikation aus?

Non-Profit-Kommunikation kann zunächst verstanden werden in einer Abgrenzung zur Unternehmenskommunikation. Damit stehen nicht Umsatz und Gewinn im Zentrum, sondern die Frage nach einer Veränderung konkreter sozialer bzw. gesellschaftspolitischer Anliegen der NPOs, sozialen Bewegungen oder Aktivisten. All jene kommunikative Maßnahmen die zu diesem Ziel einen direkten oder indirekten Beitrag leisten, können als Non-Profit-Kommunikation verstanden werden.

Beispiele für Non-Profit-Kommunikation

Als Dozent gibt Dr. Wiesenberg Studierenden regelmäßig einen Einblick in die Welt der Non-Profit-Kommunikation. Dabei rücken Bereiche wie Wissenschaft, Religion, Stiftungswesen, Umwelt oder NGOs in den Fokus – also Organisationen, die nicht profitorientiert ausgerichtet sind. Damit spielt die strategische Ausrichtung der Kommunikation noch eine deutlich wichtigere Rolle als bei Unternehmen. Hier nun ein paar Beispiele für Non-Profit-Kommunikation:

Wissenschaftskommunikation und Fake News

Wissenschaftliche Erkenntnisse beispielsweise zum Klima werden in letzter Zeit zunehmend durch die Verbreitung falscher Tatsachen (auch mit Unterstützung automatisierter Kommunikation) angegriffen. Inwieweit auch die deutschen Forschungseinrichtungen davon betroffen sind, erklärten Doris Wolst vom Helmholtz-Zentrums für Umweltforschung (UFZ) in Leipzig und Franz Ossing, bis 2016 Leiter der Öffentlichkeitsarbeit am Deutschen GeoForschungsZentrum in Potsdam und Gründer des March of Science in Berlin. In ihren Vorträgen betonten sie die besondere Herausforderung von Fake News für Wissenschaft generell sowie für die Kommunikation von Wissenschaft speziell. Dabei setzen die wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen in Deutschland besonders auf die eigene Medienarbeit sowohl im digitalen als auch im analogen Umfeld. Weitere Einblicke zum Thema liefert ein Gastbeitrag.

Kirchenkommunikation und Mitgliederkommunikation

Ralf-Uwe Beck, Leiter der Kommunikationsabteilung der Evangelischen Kirchen in Mitteldeutschland (EKMD), langjähriges Mitglied im BUND-Bundesvorstand sowie Vorstandssprecher des Vereins „Mehr Demokratie“ gab Einblicke zur Mitgliederkommunikation in der Mitteldeutschen Landeskirche sowie zu den besonderen Herausforderungen, mit denen eine ostdeutsche Landeskirche konfrontiert ist.
Dabei griff er die Herausforderung der Ein- und Anbindung der Kirchengemeinden auf und stellte das Konzept des neuen Redaktionsportals für Gemeindebriefredaktionen und Kirchenzeitung vor, was die EKMD erfolgreich aufgebaut hat.
Darüber hinaus gab der langjährige Campaigner und Fundraiser Einblicke in die Kampagnenarbeit der EKMD sowie seine Fundraising-Arbeit beim BUND sowie für Mehr Demokratie. Mehr zum Thema Kirchenkommunikation hier.

Umweltkommunikation und Digital Campaigning

Einen Praxiseinblick in die digitale Onlinekommunikation beim WWF Deutschland bot Dr. Astrid Deilmann. Ihr Team wurde 2015 mit dem Deutschen Content Marketing Preis für digitales Storytelling ausgezeichnet. Als Expertin für digitale Themen wie Influencer Relations und digital Campaigning hat sich die promovierte Historiker über die Umweltkommunikation hinaus einen Namen erworben. Ein Interview mit Frau Deilmann und dem WWF-Kommunikationschef Marco Vollmar zum Thema Influencer im NGO-Alltag gibt es hier. Zwei Beispiele für das Digital Campaigning des WWF findet man hier.

Stiftungskommunikation | Kommunikation von Think Tanks und Brand Management

Wie die strategische Positionierung eines in Berlin ansässigen europäischen Think und Do Tanks bei nationalen und internationalen Entscheidern in Politik, Medien, Wirtschaft und Wissenschaft abläuft, erklärte Danyal Alaybeyoglu, vom Vodafone Institut für Gesellschaft und Kommunikation. Dabei verdeutlichte der gelernte Diplom-Journalist die besonderen Vor- und Nachteile eines unternehmensnahen Think Tanks sowie der Vodafone Stiftung gerade in Bezug auf die Markenführung von Stiftungen.

Menschenrechtskommunikation und aktivistische Strategiekonzepte

Anschließlichend lieferte Moritz Schröder-Therre, der seit 2015 Pressesprecher bei urgewald e.V. ist, Einblicke in die Praxis einer NGO, die sich als Anwalt für Umwelt und Menschenrechte einsetzt und z.B. mittels Guerilla-Kommunikation große Banken herausfordert. Gerade Guerilla-Kommunikation funktioniert besonders im „David-gegen-Goliath-Prinzip“.

Die kleine Organisation ist schnell und wendig. Sie benutzt die „List“, um die große Organisation herauszufordern.

Dr. Markus Wiesenberg:
Strategische Kommunikation und die Unberechenbarkeit der Taktik

Diese Art der Non-Profit-Kommunikation wird insbesondere von sozialen Bewegungen und Aktivisten eingesetzt, um ihre Ziele durchzusetzen. Urgewald beispielsweise hat sich auf Großinvestoren von Kohlekraftwerken oder Rüstungsvorhaben konzentriert und prangert diese öffentlichkeitswirksam an. Das Ziel ist der Ausstieg der Geldgeber als Investoren, was bereits vielfach erreicht wurde. Diese Art der Kommunikation wurde von der Unternehmenskommunikation und der politischen Kommunikation vielfach kopiert und ist dort bekannt als „Guerilla-Marketing“.

Zum Thema Non-Profit-Kommunikation erscheinen im Laufe des Jahres einige sowohl wissenschaftliche als auch praxisnahe Beiträge u.a. in der Neuauflage des PR-Handbuchs Exploring Public Relations and Strategic Communication Management. Weitere Infos hier.

Strategische Kirchenkommunikation

Die Dissertation zur strategischen Kommunikation der deutschen Großkirchen liefert umfassende Einblicke in die Praxis strategischer Kirchenkommunikation. (Aus dem Geleitwort)

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß & Prof. Dr. Gert Pickel

Inhalt in aller Kürze

Die Legitimation der deutschen Großkirchen (römisch-katholisch und evangelisch) wurde lange Zeit ebenso wenig hinterfragt wie ihre Kommunikationspolitik. Mit schwindender Legitimation stellt die Dissertation von Dr. Markus Wiesenberg die Frage, wie strategische Kommunikation innerhalb der Großkirchen heute ausgeprägt sein kann und wie sie empirisch institutionalisiert ist. Dabei werden kommunikationswissenschaftliche und religionssoziologische Perspektiven zu einer Theorie strategischer Kirchenkommunikation zunächst theoretisch-konzeptionell verknüpft. In einer komparativen Fallstudie mittels einer Mehrebenenuntersuchung in 15 deutschen Großstädten sowohl auf Ebene der Gemeinden und Pfarreien als auch der Landeskirchen, Bistümer sowie der EKD und der Bischofskonferenz wird der Leserschaft einzigartige Einblicke in die Strukturen und Handlungen der Kirchenkommunikation gegeben.

Grundlegung einer Kirchenkommunikation

Damit liefert die Arbeit eine begriffliche und konzeptionelle interdisziplinäre Grundlegung einer Kirchenkommunikation sowie umfassende empirische Einblicke in die Praxis der strategischen Kirchenkommunikation. (Aus dem Geleitwort)

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß & Prof. Dr. Gerd Pickel

Die Dissertationsschrift erschien 2019 bei Springer VS und kann hier bestellt werden (ISBN 978-3-658-24613-6). Sie steht ebenfalls unter Springer Link zum Download bereit. Eine Kurzfassung zum Kommunikationsmanagement von Kirchen findet man hier.

Ausgewählte Ergebnisse der Studie

KIRCHENGEMEINDEN UND PFARREIEN VOR ORT

Die Studie verdeutlicht den besonders großen Einfluss der Pfarrerschaft auf die generelle Ausrichtung der Gemeinde und die kommunikative Ausrichtung im Speziellen. Damit werden die Kenntnisse und Fähigkeiten der Pfarrerschaft zum entscheidenden Faktor für die gemeindliche Öffentlichkeitsarbeit. Das verdeutlichen besonders starke Korrelationen zwischen der Einschätzung der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten der Pfarrerschaft im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und der konkreten operativen Umsetzung der Öffentlichkeitsarbeit der gesamten Gemeinde. Dass in der Regel zwei Hauptamtliche in einem Team für gemeindliche Öffentlichkeitsarbeit vertreten sind und lediglich in jedem vierten Team ein Ehrenamtlicher auch hauptamtlich im Medien- bzw. Kommunikationsbereich tätig ist, verdeutlicht die Herausforderung für den Bereich geeignete Ehrenamtliche zu finden.

In jenen Gemeinden, die über eine strategische Ausrichtung verfügen und auch ihr Umfeld genauer kennen, ist häufiger eine professionelle PR vorhanden. Insbesondere aus Sicht eines Kommunikationsmanagements – also der Analyse, Planung, Ausführung sowie einer Evaluation der Kommunikationsaktivitäten – erscheint auf der Ebene der Kirchengemeinde und Pfarreien besonders hoher Nachholbedarf. Insbesondere die Analyse und Evaluation sind derzeit noch auf einem rudimentären Niveau zu verorten.

Insgesamt sind die Kommunikationsaktivitäten und Inhalte primär auf die Kernmitglieder ausgerichtet. Das führt zu einer emergenten Exklusion jener Kirchenmitglieder, die nicht zur Kerngemeinde gehören. Eine solche Verengung der Kommunikation auf den kirchlichen Binnenraum kann schleichend zu einer Verengung der Angebote führen bzw. vice versa. Abhilfe schaffen konkrete Zielgruppenanalysen sowie eine konsequente inhaltliche sowie sprachliche Anpassung an die Lebenswelt jener Kirchenmitglieder, die (sich) nicht (mehr) zum Kern zählen. Dafür haben sich niederschwellige Angebote wie Kirchenfeste, Nachbarschaftsvereine sowie Anpassungen der Pfarr- bzw. Gemeindebriefe und Homepages etabliert.

Nichtsdestotrotz gibt es durchaus eine Gruppe von Kongregationen, die sich auf einen „wachstumsorientierten Kurs“ begeben haben und sich bemühen, ihre Kommunikation strategischer auszurichten. Eine solche wachstumsorientierte und strategische Ausrichtung der Kommunikation korreliert in einem besonders hohen Maß mit dem zunehmenden Gefühl eines steigenden Wettbewerbs bei der Pfarrerschaft (primär gegenüber Freikirchen und Anbieter alternativer Religiosität). Solche Gemeinden besitzen unterschiedliche Kommunikationskanäle und -inhalte, mit denen sie die unterschiedlichen Gruppen ansprechen. Ihre Ressourcen fließen nicht allein in den Gemeinde- bzw. Pfarrbrief, sondern ebenfalls in Events sowie dem Auftritt im (Social) Web. Sie verfügen über ein stabiles Team aus Ehrenamtlichen für die gemeindliche PR, die wiederum häufiger an Fortbildungen teilgenommen haben. Ihr Budget ist höher und sie arbeiten häufiger bei PR-Angelegenheiten mit dem Dekanat zusammen.

STRATEGISCHE KOMMUNIKATION IM ZUSAMMENSPIEL MIT DEN KIRCHENEBENEN

Die Auswertung der Interviews im Zusammenspiel mit der Online-Befragung konnte durch Kategorisierung der Handlungsmuster drei Typen identifizieren:

  • Auf der einen Seite befinden sich Landeskirchen und Bistümer sowie Dekanate, die ihre Aufgabe primär darin sehen, für die jeweils eigene Ebene Presse- und Medienarbeit zu betreiben. Sie sehen keinen oder nur sehr geringen Bedarf, die Pfarreien bzw. Kirchengemeinden bei ihrer Öffentlichkeitsarbeit zu unterstützen bzw. sie zu befähigen, diese professioneller zu betreiben. Wenn erforderlich, dann beraten und unterstützen sie die Gemeinden auf „Anfrage“ bzw. auf „Nachfrage“.
  • Auf der anderen Seite gibt es Dekanate, Landeskirchen und Bistümer, die sich primär als Serviceeinrichtung für die Einrichtungen, Werke und Gemeinden betrachten. Ihr Ziel ist die Befähigung der lokalen Pfarreien und Kirchengemeinden sowie der Haupt- und Ehrenamtlichen in Zeiten der voranschreitenden Digitalisierung. In jenen Bereichen, wo Gemeinden die Ressourcen nicht mehr aufbringen können, werden sie durch professionelle Arbeit der mittleren Dekanatsebene bzw. der Landeskirche oder des Bistums unterstützt. Die Herausforderung ist hierbei jedoch für Landeskirchen und Bistümer auch Schritt zu halten mit der digitalen Entwicklung.
  • Zwischen diesen beiden Polen bewegen sich alle Befragten. Dabei besitzen jedoch manche Landeskirchen bzw. Diözesen zusätzliche Einrichtungen wie Medienhäuser, Ämter für Gemeindedienste usw., die sich um die Unterstützung der unteren Ebenen und insbesondere der Gemeinden kümmern. Jedoch agieren sie relativ unabhängig von der zentralen Kommunikationsfunktion, was eine gemeinsame strategische Ausrichtung erschwert. Darüber hinaus besteht die Gefahr der Ressourcenverschwendung bzw. Grabenkämpfe um Ressourcen.

HINDERNISSE UND TREIBER STRATEGISCHER KIRCHENKOMMUNIKATION

Strategische Kommunikation basiert auf die Interessenseinbindung und -berücksichtigung unterschiedlicher Gruppen ausgehend vom religiösen Ursprung und den daraus resultierenden Werten. Damit ermöglicht sie eine kommunikative Anbindung sowohl unterschiedlicher Mitgliedsgruppen im kirchlichen Binnenraum als auch darüber hinaus. Die besondere Konzentration der Gemeinden auf ihre Kernmitglieder und die Konzentration der mittleren und oberen Ebenen auf externe Gruppen durch Presse- und Medienarbeit stellt eine große Herausforderung für die zukünftige strategische Ausrichtung der Kirchenkommunikation dar. Genau dieser Zwischenraum kann nur in der Zusammenarbeit bei der Kirchenkommunikation zwischen den kirchlichen Ebenen überbrückt werden. Beispiele sind hier konkrete Mitgliederkampagnen, die auf die unterschiedlichen Gruppen ausgerichtet sind und Ebenen übergreifend organisiert und umgesetzt werden.

Insgesamt verdeutlicht der Blick auf die befragten Kommunikationsexperten einen gravierenden Unterschied, der auf Ebene der Dekanate noch moderat ist, jedoch auf regionaler bzw. nationaler Ebene tiefe Gräben zieht. So stehen sich eine Ausrichtung auf eine kirchliche Publizistik bzw. Medienproduktion, die sich primär auf den Output von Information und Nachrichten bezieht, und eine strategische Ausrichtung bzw. einer Steuerung der gesamten Kommunikation inklusive des möglichst die Ebenen übergreifenden systematisierten Zuhörens und Evaluierens diametral gegenüber.

Bei schwindenden Ressourcen auf allen kirchlichen Ebenen erscheint eine strategische Ausrichtung der Kommunikation nicht nur empfehlenswert, sondern auch geboten! Dazu braucht es einerseits Kommunikationsexpertinnen und -experten auf den mittleren und oberen Kirchenebenen, die das Prinzip eines konsequenten Kommunikationsmanagements sowie einer strategischen Ausrichtung verinnerlicht haben. Ebenso wie es auf diesen Ebenen Kirchenleitende braucht, die den Kommunikationsexperten vertrauen, so braucht es auch auf Gemeindeebene Pfarrerinnen und Pfarrer, die gezielt ehrenamtliche Kommunikationsexperten identifizieren und sie damit beauftragen, diese Arbeit in relativer Unabhängigkeit zu gestalten. Fortbildungen und Workshops im sich schnell wandelnden kommunikativen Umfeld bilden dafür ebenfalls wesentliche Treiber hin zu einer Professionalisierung der Kirchenkommunikation. Für die mittlere und obere Kirchenebene braucht es hier konkrete Studienangebote und Weiterbildungen. Auf Ebene der Gemeinden erscheinen Modulsysteme sinnvoll.

Medienbericherstattung zur Dissertation

Im Jahr der Erscheinung gab es zur Dissertation eine Reihe medialer Beiträge, die hier nachzulesen und nachzuhören sind.